Schutz, Team und die eigene Rolle

Nein sagen zu können ist keine Frage der Höflichkeit, sondern eine Schutzfunktion. Ein Vokabular ohne Ablehnung ist gefährlich: Wer nur „mehr“, „nochmal“ und „gut“ zur Verfügung hat, kann bestellen, aber nicht widersprechen — und wer nicht widersprechen kann, ist ungeschützt. Gemeint ist damit nichts Dramatisches, sondern etwas sehr Alltägliches: nicht sagen können, dass etwas weh tut, dass dieses Essen nicht gewollt ist, dass diese Person heute zu nah kommt. In Deutschland verlangt § 8 SGB IX, dass berechtigten Wünschen der Person entsprochen wird. Ein Wunsch, der nicht geäußert werden kann, läuft dabei leer.

Ablehnung muss in jeder Form vorhanden sein, die diese Person nutzt: am Gerät, auf Papier und körpereigen. Am Gerät heißt: auf der ersten Ebene, nicht drei Seiten tief. Auf Papier heißt: auf jeder Tafel, nicht nur auf der einen im Wohnzimmer. Körpereigen heißt: ein Zeichen, das auch dann geht, wenn nichts in Reichweite ist. Denn die Momente, in denen eine Ablehnung am dringendsten gebraucht wird, sind selten die, in denen alles griffbereit liegt.

Und Ablehnung muss ernst genommen werden — auch wenn sie unpassend kommt, auch wenn sie den Ablauf sprengt, auch wenn Sie den Grund nicht verstehen. Ein Nein, das ignoriert wird, ist schlimmer als gar keins: Es lehrt, dass Widerspruch nichts bringt. Wer das ein paar Monate lang lernt, hört auf zu widersprechen, und das sieht am Ende aus wie Zufriedenheit. Es gibt Situationen, in denen ein Nein nicht sofort umgesetzt werden kann. Dann sagen Sie genau das: dass Sie es gehört haben, was gerade passiert und wann Sie aufhören. Was nicht geht, ist weiterzumachen, als sei nichts gesagt worden.

Verhalten ist eine Mitteilung — daraus folgt aber nicht, dass Sie wissen, was es bedeutet. Der Unterschied liegt zwischen einer Hypothese und einer Feststellung. „Vielleicht heißt das, dass es ihr zu laut ist“ ist eine Hypothese: Sie lässt sich prüfen, sie kann sich als falsch herausstellen, sie bleibt bei der Person. „Er macht das, um Aufmerksamkeit zu bekommen“ ist dagegen eine Feststellung über ein Innenleben, zu dem niemand Zugang hat. Der Satz „Er will nur Aufmerksamkeit“ ist deshalb methodisch falsch — nicht unhöflich, sondern falsch: Er ist nicht überprüfbar, er passt auf jedes Verhalten gleich gut, und das kleine Wort „nur“ erklärt nebenbei ein ganz normales Bedürfnis nach Zuwendung für unzulässig.

Manchmal weist Verhalten auf ein fehlendes Wort hin. Die Prüffrage dafür ist konkret: Könnte diese Person das, was sie gerade zeigt, mit den Mitteln sagen, die sie in diesem Moment zur Verfügung hat? Lautet die Antwort nein, dann fehlt ein Wort — und dann besorgt man das Wort, statt das Verhalten zu bearbeiten. Deeskalation heißt in diesem Fall: Tempo raus, Reiz weg, Angebot statt Anweisung — und danach die Frage, was gemeint war. Wer nur beruhigt, hat das Gespräch beendet, nicht geführt.

Menschen, die auf enge körperliche Unterstützung angewiesen sind und sich schwer mitteilen können, sind häufiger von Übergriffen betroffen als andere. Das ist kein Verdacht gegen Kolleginnen und Kollegen, sondern eine Folge der Lage: viel Nähe, große Abhängigkeit, wenige Zeugen, selten ein eigener Beschwerdeweg. Daraus folgt eine Regel: Ein Beschwerdeweg darf nicht über die Person laufen, über die man sich beschwert. Wenn eine Beschwerde nur ankommt, indem die Assistenz sie weitergibt, gibt es keinen. Anzeichen, bei denen Sie handeln müssen, sind unspektakulär: Verletzungen, die niemand erklären kann; Angst vor bestimmten Personen, Räumen oder Zeiten; plötzlicher Rückzug; ein Nein, das nur bei einer bestimmten Schicht kommt. Handeln heißt zuerst aufschreiben — was Sie beobachtet haben, wann, in welcher Situation, beobachtet und nicht gedeutet — und die Notiz an die dafür festgelegte Stelle geben; ist diese Stelle selbst betroffen, an die nächsthöhere oder an eine außerhalb.

Kommunikationswissen hängt an Personen. Wer die Zeichen eines Menschen kennt — den kurzen Blick nach oben, das Wort, das immer anders gemeint ist, als es klingt —, der kennt sie eben; und geht um 22 Uhr nach Hause. Was nicht weitergegeben wird, ist am nächsten Morgen weg. Dann beginnt jede Schicht wieder bei null, und die Person erlebt mehrmals am Tag, dass ihre Verständigung vom Dienstplan abhängt. Das ist kein Kommunikationsproblem der Person. Es ist ein Organisationsproblem des Teams.

Dagegen hilft ein Kommunikationspass: eine einzige Seite, die man in zwei Minuten liest. Sechs Punkte tragen ihn, alle in der Ich-Form: So sage ich ja. So sage ich nein. Das verstehe ich sicher. Das verstehen andere oft falsch. So lange brauche ich. Das hilft mir. Der vierte Punkt ist der wichtigste und wird am häufigsten vergessen — er verhindert genau die Missverständnisse, die sich sonst mit jeder neuen Schicht wiederholen. Kürzer ist besser: Was auf zwei Seiten steht, liest im Frühdienst niemand.

Nicht hinein gehören Diagnosen, Bewertungen und alles, was die Person nicht selbst gesagt oder gezeigt hat. „Wirkt heute abweisend“ ist eine Deutung, kein Zeichen. Und der Pass gehört der Person, nicht dem Dienst: Sie entscheidet, was darin steht, wer ihn liest und was wieder herauskommt. Wechselt der Anbieter, geht der Pass mit ihr — nicht in den Aktenschrank.

In der Übergabe fällt der kommunikative Teil als Erstes aus. Medikamente, Termine und Vorfälle stehen auf dem Bogen, die Verständigung nicht — also wird sie erzählt, wenn Zeit ist, und Zeit ist selten. Es hilft nur, sie zu verankern: ein fester Punkt auf dem Übergabebogen, eine Zeile, jede Schicht. Bei einer neuen Kollegin gehört ein Minimum schon in die allererste Schicht: wie diese Person Ja und Nein zeigt, wie das Gerät eingeschaltet und positioniert wird, wie lange eine Antwort dauert — und dass Warten dazugehört. Alles andere kann später kommen.

Der folgenreichste Streit im Team dreht sich um eine einzige Frage: „Versteht sie das wirklich?“ Die eine Hälfte spricht mit der Person wie mit einer Erwachsenen, die andere hält das für gut gemeint, aber übertrieben — und die Person bekommt je nach Dienstplan ein anderes Gegenüber. Nele Diercks, die selbst rund um die Uhr Assistenz nutzt, schreibt dazu: „Wenn man mich für dumm hält oder wie ein Kind behandelt. Ich bin erwachsen und verstehe, worum es geht – ich brauche nur einen anderen Weg, um zu antworten.“ Solche Fragen entscheidet man nicht per Mehrheit, sondern nach dem Grundsatz der geringsten gefährlichen Annahme: Wenn zwei Annahmen möglich sind und keine bewiesen werden kann, wählt man die, deren Irrtum weniger Schaden anrichtet. Wer zu viel zutraut und sich irrt, hat zu ausführlich erklärt; wer zu wenig zutraut und sich irrt, hat einem erwachsenen Menschen jahrelang Informationen und Entscheidungen vorenthalten. Halten Sie das Ergebnis als Vereinbarung fest, sonst wird es in jeder Schicht neu verhandelt.

Was allen gehört, pflegt niemand. Für das Vokabular braucht es deshalb eine benannte Zuständigkeit: ein Name im Team, eine Vertretung, feste Zeit dafür — neue Wörter einpflegen, Seiten aufräumen, die Papierfassung nachziehen, eine Sicherung machen. Was am Gerät selbst hängt, etwa eine Reparatur oder eine neue Erprobung, klärt REHAVISTA und deren Partnerfirmen; unabhängige Beratung gibt es bei der EUTB. Und die Dokumentation gehört der Person: Sie wird mit ihr geführt, nicht über sie. Wo Sätze über einen Menschen geschrieben werden, die er nie zu lesen bekommt, entsteht ein zweites Bild von ihm, an dem er nicht mitschreiben darf.

Im Krankenhaus kippt in wenigen Minuten alles, was zu Hause selbstverständlich war: fremde Räume, wenig Zeit, wechselndes Personal, und Menschen, die die Person zum ersten Mal sehen. Fast automatisch wird dann die Begleitung angesprochen — über das Bett hinweg, in der dritten Person, während die Person danebenliegt und alles mitbekommt. Wer entscheidet, ändert sich dadurch nicht: Das tut die Person selbst, solange nichts anderes rechtlich geregelt ist. Ihre Aufgabe ist, dafür zu sorgen, dass sie überhaupt gefragt werden kann — Gerät mit ins Zimmer, geladen, eingeschaltet, richtig positioniert. Und einmal laut gesagt, dass eine Antwort hier länger dauert.

Dolmetschen und für jemanden sprechen sind zwei verschiedene Tätigkeiten. Dolmetschen heißt: weitergeben, was gesagt wurde — ohne zu ergänzen, ohne zu erklären, ohne zu glätten. Fragt die Ärztin „Hat sie Schmerzen?“, ist die richtige Reaktion nicht zu antworten, sondern die Frage weiterzureichen: „Fragen Sie sie bitte selbst. Ich sage Ihnen, wie ihre Antwort aussieht.“ Das ist unbequem, es dauert länger, und meistens wüssten Sie die Antwort selbst — genau deshalb ist es Arbeit und keine Förmlichkeit. Nele Diercks, die selbst rund um die Uhr Assistenz nutzt, schreibt dazu: „Kein Sprechen an meiner Stelle. Meine Assistenz unterstützt meine eigene Kommunikation und gibt meine Worte treu weiter – sie ersetzt meine Stimme nicht.“

Für den Fall, dass Sie nicht dabei sind, gibt es die Notfallmappe — genauer: eine einzige Seite. Sie muss einem völlig fremden Menschen in fünf Minuten beibringen, wie man dieser Person eine Ja/Nein-Frage stellt: wie ein Ja aussieht, wie ein Nein aussieht, wie lange eine Antwort dauert, und was es bedeutet, wenn kein Zeichen kommt — nämlich nicht: Zustimmung. Dazu gehören der Weg zum Gerät und eine Telefonnummer von jemandem, der die Formen der Person kennt. Entscheidend ist der Ort: Die Seite hilft nur, wenn sie im Notfall gefunden wird — an der Tasche, am Rollstuhl, beim Gerät, nicht im Ordner im Regal. Und wenn doch einmal niemand die Formen kennt, bleibt das Nötigste: eine geschlossene Frage nach der anderen, kurz, ruhig, mit Zeit dazwischen.

Bei Terminen mit Ämtern und Kostenträgern ist die Versuchung am größten, für die Person zu sprechen. Sie kennen die Formulierungen, der Termin ist knapp, und die Sachbearbeitung schaut Sie an. Klären Sie deshalb vorher mit der Person, was sie selbst sagen will, was Sie sagen sollen und was auf keinen Fall gesagt wird. Im Termin gilt dann dasselbe wie in der Klinik: Sie geben weiter, Sie argumentieren nicht an ihrer Stelle. Das Wunsch- und Wahlrecht steht in § 8 SGB IX, und Artikel 21 der UN-Behindertenrechtskonvention schützt die freie Meinungsäußerung ausdrücklich auch dann, wenn sie über Unterstützte Kommunikation läuft.

Diese Arbeit strengt anders an, als sie aussieht. Zurücknehmen ist aktiver als Machen — zwanzig Sekunden nichts zu tun, obwohl Sie helfen könnten, kostet mehr Kraft als helfen, und von außen sieht es aus, als täten Sie nichts. Dazu kommt die Nähe: Sie sind viele Stunden am Tag sehr dicht an einem Leben, ohne dass es Ihres wird. Am schwersten ist es, wenn Sie die Person mögen und sie trotzdem nicht schützen dürfen — vor einer Entscheidung, die Sie für falsch halten, vor einem Abend, der schiefgeht. Auch gegenüber Angehörigen hilft nur Rollenklarheit: freundlich, deutlich und mit der Person abgestimmt. Auftraggeberin ist sie, nicht die Familie, solange sie selbst entscheidet.

Nehmen Sie kollegialen Austausch und Supervision als Arbeitsmittel, nicht als Zusatzangebot. Wer nirgends über die schwierigen Momente sprechen kann, trägt sie in die nächste Schicht — und in der nächsten Schicht sitzt die Person. Zum Schluss das Unbequeme: Wenn Sie die Haltung nicht mehr aufbringen, wenn Sie regelmäßig entscheiden statt zu fragen, wenn Warten Sie nur noch ärgert, wenn Sie die Person nicht mehr als erwachsen ansehen können — dann ist Gehen fachlich richtiger als Bleiben. Das ist kein Scheitern, sondern ein Ergebnis. Sagen Sie es früh genug, dass die Übergabe geordnet läuft, und schreiben Sie vorher auf, was Sie über die Verständigung dieser Person wissen.